发布时间：2023-12-01 作者: 智能配电
通用电气（GE.US）是全球领先的数字工业服务商：自1878年其前身爱迪生电灯公司成立至今，已走过整整140年的历史。
我们经常将现在类比为美国80年代，宏观经济总体平庸，但类似可口可乐（KO.US）、沃尔玛（WMT.US）、台积电（TSM.US）、卡特彼勒（CAT.US）、3M（MMM.US）等伟大企业崛起。《海外核心资产启示录系列》报告旨在研究它们的发展历史，特别是当80年代美国经济提高速度下降，结构分化时，公司如何调整战略，超越其它类似处境的公司，做到基业长青。对投入资产的人而言，80年代是巴菲特和彼得林奇为代表的价值投资者声名鹊起的时代，而长期资金市场的赢家模式是找到优秀的公司跟企业家一起成长。
通用电气（GE.US）是全球领先的数字工业服务商：自1878年其前身爱迪生电灯公司成立至今，已走过整整140年的历史。公司于1880年在美国纽交所上市，1896年道琼斯工业平均指数出现，通用电气是最早被纳入指数的12家公司之一，并创造了保留在指数中时间最长的纪录。公司是全球范围内少见的国际化、多元化发展的成功典范，业务涉及航空、发电、可再次生产的能源、石油天然气、运输、医疗、数字等多个领域，遍及全球180多个国家。本专题重现通用电气的发展轨迹，提炼其成功之道，以期对同样在多领域布局的公司之研究有所启示。
我们以业务与管理两个角度为主线，总结了通用电气构建商业帝国的的几个重要时期：(1)电气行业发家时期：发明家托马斯·爱迪生在研制白炽灯泡的过程中创立了爱迪生电灯公司，后经整合形成通用电气公司。(2)多元化与外部扩张时期：抓住二战契机，在军工制造业中率先抢滩，并乘势扩张、走向多元化，慢慢的变成为航空、军工、能源领域的先驱企业。(3)重融整合与变革时期：公司遭遇了来自外部激烈市场之间的竞争与内部盈利能力变弱的双重压力。通过当时两任CEO的深入改革，包括整顿与合并业务结构、精简层级与裁员等一系列举措，公司最终跨越负面影响，逆势成就辉煌。(4)后整合时期：步入新世纪，通用电气继续调整业务组合、投身数字工业转型浪潮。精简剥离前景不明朗的业务，提出金融瘦身计划;并购整合电力、能源、医疗、航空等领域优质资源，巩固在传统领域的领头羊;加大对数字工业基础设施的研发力度，争逐工业4.0革命的领先位置。面对新时代新经济的内忧外患，通用电气的伟大基因能否使其经受考验、再度崛起，让我们共同实时见证新的足迹。
我们总结了通用电气成功的三个方面要素：(1)卓越的领导力，是每个关键历史节点的战略决策匡正了通用的辉煌之路;(2)强大的研发基因使其成为众多领域、行业的开拓者;(3)多领域、无国界的业务整合能力造就了通用商业帝国的成功扩张。
近年来公司面临转型及金融风险，百年企业逐渐走向失败之路：我们大家都认为1)产融结合之路暴露出更多风险;2)数字化转型之路亦非一帆风顺。
研究启示：(1)将人才教育培训上升为战略高度是通用屹立百年的成功经验。(2)重视基础研发的传统可为企业保持持久创新力提供源源不断的动力。(3)善用资本将卓越的管理整合能力复制输出是成功多元化的关键所在。
风险提示：1)公司在工业时代开启阶段取得的成功经验可能不适用于当前较为成熟的行业环境;2)公司在电气行业的坚实基础带来的社会地位、政府关系等方面的优势难以复制;3)创新研发失败风险。
通用电气(General Electric)是全球领先的数字工业服务商，成立至今已拥有140年历史。公司于1880年在美国纽交所上市，股票代码通用.US，是自道琼斯指数成立以来保持在榜时间最长的公司。公司主体业务为金融、能源互联、航空、发电与水处理、石油天然气，其中金融已成为公司最大收入来源，占比达到31.2%。
公司形成了以照明技术起家，以电力、航空、医疗三大主营业务为龙头，以油气、金融、可再次生产的能源、水处理、运输为辅助的九大业务板块：
1879年，爱迪生在新泽西州的门洛帕克实验室发明了第一只商用白炽灯，这支碳丝灯泡成功完成长达40小时的耐受性测试，这项发明对人们日常生活影响深远。
1909年，通用改进了钨丝技术，这项技术大幅度的提升了灯泡的效用，技术至今仍在沿用。1938年，通用发明了日光灯。这是第一只能够发出白光的实用低压放电灯泡，通用也因此继续在照明领域保持技术和设计上的领头羊。1962年，通用科学家Bob Hall发明了固体激光器。这个小巧高效的发光源可产生能够被自如控制的激光。此发明使各种热门设备，诸如光盘、激光打印机和光纤通信等成为可能。
2004年，有机发光二级管(OLED)。这种光源可以被裁成24平方英尺的正方形，利用当今白炽灯泡技术更高效地利用能量，产生高达1200流明的亮度。2007年，通用成功研发VIO LED白光灯，为LED灯的大规模使用打下基础。2012年，通用推出energy smart LED灯泡，是全球首只全向LED灯泡。
GE发电集团向客户提供全套的发电、能源输送和水处理技术，以协助他们解决所面临的挑战。该集团业务遍及能源工业的所有的领域：既有可再次生产的能源，如风能和太阳能;生物质气和替代燃料;也覆盖煤，石油，天然气和核能。GE发电业务为客户提供全方位的发电产品及服务，跨越能源行业的所有的领域，包括煤、石油、天然气、核能、可再次生产的能源如风能、太阳能与生物气能以及其他可替代能源。
1882年，爱迪生将电力商业化，创立了爱迪生照明公司并在纽约建造了美国第一个中央发电站，开创了他的电力事业。1882年9月4日，位于曼哈顿下城区的珍珠街发电站开始为800支灯泡供电。至次年12月，珍珠街发电站已拥有了508位用户并为12,723只灯泡供电，从此电气时代开启了。
1895年，通用扩大了电力的使用规模，建造了当时世界上最大的电气火车头(重达90吨)与变压器(功率高达800KW)。1906年，通用设计了高频交流发电机，使得世界上第一次音频广播得以实现。1908年，通用为纽约中央铁路局提供34台94吨级重型电气机车。当时，两台这样的机车能够拉动任何重量的货物。1912年通用在真空管领域的成就使电子组件的研发成为可能。
1957年，通用建立全世界第一家核电厂，在电力设备和能源领域处在领头羊。2003年，通用测试第一套H系统。H系统是当今最先进的混合发电系统，也是第一个突破60%利用率大关的系统。2007年，通用在发电技术领域取得突破性成果，世界第一台24缸燃气轮机——4兆瓦 J624 GS 颜巴赫燃气轮机问世。
GE医疗集团通过提供革新性的医疗技术和服务，开创医疗护理的新时代。GE医疗在医学成像、信息技术、医疗诊断、患者监护系统、药物研发、生物制药技术、卓越运营和整体运营解决方案等领域拥有广泛的专业技术。
1896年，即伦琴发现X射线后的一年，通用的艾利胡∙汤姆森设计了X射线成像仪。该仪器能制造X射线，展示了立体“伦琴”图片，诊断骨折及寻找体内异物。从这项重大科学发现的现实应用开始，通用长期在医疗成像领域保持领先地位。
1983年，通用科学家研发出磁共振成像系统。这个系统呈现的人体截面影像达到前所未有的清晰度，尤其在X光也无能为力的软组织成像方面表现杰出。1999年通用实现功能解剖定位的技术突破，帮助内科医生更加精确的查出疾病的位置。2004年，通用 VividI小型心血管超声仪问世。这款超声仪小巧轻便，图像质量清晰，可贴身携带，帮助了世界各地的更多病患。2005年，通用在磁共振成像领域再获突破，成功研发第一台高精磁共振成像仪，为医生提供前所未有的清晰图像。
GE航空集团是世界领先的民用、军用、公务和通用飞机喷气及涡桨发动机、部件和集成系统制造商。在整个世界范围内，每2秒钟就有一台由GE飞机发动机提供动力的飞机起飞。
1942年，通用成功制造了美国第一台喷气式飞机发动机I-A。同年，通用的工程师向世人成功展示了世界上第一个涡轮旋桨发动机。这台高达1250磅推力的引擎瞬间发射，将美国带入喷气时代。搭载两台通用 I-A引擎的BellXP-59喷气式飞机作为美国第一架成功的喷气式飞机在1942年被载入史册。1943年，通用研发了飞机自动导航系统，这使得飞机可以依据预先设定的航线年，通用研发了全世界第一台民用雷达，其测量范围可达20英里。
1999年，随着科学技术的不断革新，通用应波音公司需求开发115,000磅推力的新型通用90引擎来搭载波音的长途777-200LR和300-ER机型。凭借超过115,000磅的大功率，通用90-115B成为当之无愧的世界最强劲的商业飞机引擎。2004年，通用nx飞机发动机问世。该飞机发动机为波音787梦想型飞机以及波音747飞机提供动力，具有燃油消耗效率高、噪音轻、排放低的特点。
作为多元化经营的全球巨头，通用在电力及新能源、航空、医疗、油气等核心业务领域均实现了突出的成绩，并以其卓越的业务管理能力和资本并购能力将每个庞大的技术壁垒极高的业务整合的井井有条。我们最终选择目前通用电气营业收入占比前三的业务一窥其实力：
通用在传统发电领域一枝独秀目前，全球发电设备装机容量仍然以火电和水电为主。然而，可再次生产的能源发电装机容量迅速增加。煤炭、石油、天然气等化石能源会导致解决环境污染问题，且受储量问题影响，因此提升可再次生产的能源发电设备的发展是世界电力供应商龙头的必由之路。
通用作为全球发电装机总量最大的公司，于2014年6月收购阿尔斯通能源部门，这成就了通用在其历史上顶级规模的一次工业收购。收购协议包括：通用仅收购最大的业务部门燃气轮机部门;与阿尔斯通以50:50的股份比例针对蒸汽轮机、可再次生产的能源和电网设备成立合资公司;向阿尔斯通出售其轨道交通业务。
收购完成后，通用将对现存业务做出以下调整：通用发电集团将保留热电、水处理、分布式能源事业部，并加上阿尔斯通热电业务板块。通用将成立可再次生产的能源集团，这中间还包括通用与阿尔斯通的风电业务，以及阿尔斯通水电业务。通用能源管理集团旗下的数字能源业务将与阿尔斯通电网业务合并成为新的电网解决方案事业部。
从产品线来看，通用在燃气轮机方面处于世界领头羊，而阿尔斯通则在燃煤轮机方面有优势;在风电领域，通用专注于陆上风力发电，而阿尔斯通则更关注在海上风力业务;在水电领域，阿尔斯通市场遍及全球，而通用则少有涉及;在输配电方面，通用与西门子相比处于落后地位，而阿尔斯通在输配电领域居世界第三。
通用在风电市场处于领头羊 通用的可再次生产的能源布局大多分布在在风电领域。作为目前最受关注且技术发展较成熟的的可再次生产的能源，2017年风电全球新增装机容量为52573MW，同比下降3.79%。2017年全球风电累计装机容量达到539581MW，同比增长10.65%。2017年全球海上风电新增装机容量为4331MW，累计装机容量为18814MW。
全球航空发动机市场之间的竞争格局相对集中，通用占据四分之一当今世界能够独立研制航空动力并形成产业规模的国家只有联合国五大常任理事国，具有技术和商业优势的则只有美、英两国，企业层面通用、普惠与RR占有明显优势，全球航空发动机产业是典型的寡头垄断市场;而寡头垄断核心技术与市场的背后是一条多层次分工协作的生产供应链，其70%以上的零部件都依靠外部采购。
通用的航空发动机业务大多分布在在涡扇发动机、宽体客机发动机和涡轴发动机市场。涡扇发动机是最主要的航空发动机类型，其市场价值占航空发动机市场总体规模的90%左右。涡扇发动机市场主要由通用、PW和R&R三大发动机巨头及其参与的合资公司瓜分，他们合计占据了涡扇发动机市场的九成份额。
宽体客机发动机市场的竞争主要在通用、R&R和PW三大巨头之间直接展开，而通用、R&R相对处于相对强势的地位。
涡轴发动机市场主要由通用、R&R、Turbomeca(透博梅卡)、PWC(普惠加拿大)和Klimov(克里莫夫)五家公司瓜分，五家公司占全球涡轴发动机总产量的85%，总产值的80%左右。
未来民用航空发动机市场空间巨大我们着重对通用主要参与的民用航空发动机市场做多元化的分析。2014至2015年全球航空行业景气度较高，由于2015年全球原油价格呈持续下降趋势，2015年一年油价下滑就为全球航空行业节省了上百亿美元。因此波音与空客公司在过去几年订单屡创新高，根据波音公司预测，航空行业景气程度有望在未来继续走高。波音公司在2015年发布的《当前市场展望》报告中预测，未来20年(2015-2034)，全球民航市场将新增飞机38050架，总价值为5.6万亿美元。同期在空客公司预测未来20年，全球民用航空市场新增飞机数量为32600架，总价值5万亿美元。
医疗器械未来市场发展的潜力广阔全球医疗器械市场仍处于持续发展期，且未来有望加速增长。根据EvaluateMedTech的数据，2016年全球医疗器械销售规模为3870亿美元，预计2022年约5220亿美元，期间复合增长率将达到5.1%。
而医疗器械行业的持续发展需保证大量的研发投入。2016年全球医疗器械研发费用达到269亿美元，同比增长5.5%，预计2022年达到335亿美元，复合增长率3.7%。
通用医疗的主营业务覆盖：医疗器械、生命科学产品及服务和医疗数字解决方案。医疗器械作为核心业务之一，市场规模一直位列世界前十，2016年实现98亿美元的营业收入。2016年研发费用投入达到10.93亿美元，研发费用的高额投入为营收的持续增长提供有力的支撑。
深耕器械领域，通用医疗影像领先全球通用医疗一直专注于提供医疗影像设备及服务，包括使用生物示踪剂来获取功能性信息的分子成像系统、专业的放射成像解决方案、计算机断层扫描(CT)、磁共振成像(MRI)、超声等。作为医疗影像市场的领导者，通用医疗与西门子、飞利浦共同占据了2/3的市场占有率，2016年实现医疗影像营收84.14亿美元，占21.4%的市场份额。
通用医疗业务布局全球医疗作为通用的第三大业务，近年来实现扩张和全球布局。医疗业务比重从2012年的12.63%增加到2017年的15.87%。同时，业务的快速扩张的一个重要原因是持续的战略并购。
2013年06月通用医疗2亿美元收购韩国X线制造商VatechCo下属的Rayence的部分乳腺X线亿美元收购赛默飞三大业务，包括细胞培养、基因调节和磁珠业务。2016年5月通用从微软收购了Caradigm的全部股份。Caradigm目前在整个世界有超过200家Amalga数据平台用户，以强化其大数据能力。2016年7月携手华为加速打造工业互联网生态圈，积极推动工业互联网在医疗行业的落地。
GE金融由信贷公司起家：为服务于主营业务的市场开拓，GE于1932年成立通用信贷公司，为广大购买的人提供分期付款服务来带动大型家电的销量。当时美国正处在“大萧条”时期，大量企业破产、银行倒闭，失业率高企、投资消费大幅度紧缩。垄断、间接融资与直接融资的混合，被监管层认为是造成经济危机的根本原因。在这种背景下，产业资本可以自由进入金融市场筹资，而银行、非银行金融机构和工商企业之间的市场准入、相互持股和投资则实行严格的限制。政府对银行的严厉管制减轻了GE进入金融市场所面对的竞争压力，使其“由产而融”慢慢地发展起金融业务。1943年，GE依照《纽约银行法》将其消费信用业务拓展到其他公司和市场。
60-70年代GE金融多元化业务初具雏形：上世纪60年代GE加快了多元化的步伐。博尔奇时代(1963～1972年)制定了全面发展9大产业的战略，而琼斯时代的 GE成为当时美国最典型的大规模多元化企业之一，涉及大小行业近60个，包括矿业、石油开采、照明器材、家用电器、电机、电力运输、塑料、发动机、医疗设施等。顺应产业多元化的趋势，GE信贷公司也逐渐突破主营业务的限制。到上世纪70年代末，GE涉足的金融业务已包含房屋贷款、二手贷款、商业地产、工业贷款、个人信用卡等，尽管当时的整体规模仍然较小。
80年代后GE金融迎来蒸蒸日上：韦尔奇挂帅时的GE所处在一个较为疲软的制造业市场。从上世纪70年代开始美国经济陷入滞胀，同时，日本等强有力的制造业竞争对手崛起。制造企业纷纷转型服务业，将利润增长点从产品转移到下游的产品售后、服务和融资活动上。韦尔奇挂帅后提出在产品以外为客户提供服务，其中最重要的一项就是金融服务。与此同时，美国金融业开始了监管放松、较为自由的发展阶段。和主要营业业务关联性较小的业务，如消费者金融业务(GE Money)以及房地产业务(Real Estate)开始占据慢慢的变大的比例。
21世纪GE金融已成为公司收入最主要的贡献来源：GE金融在新世纪继续向前发展，并逐渐脱离了供应链融资业务的主导，进一步加深在消费的人金融服务及房地产业务的布局。2000年，GE金融对公司收入的贡献占比就超过了50%，2007年，消费者金融和房产业务合计约占据GE金融收入48%、利润30%。GE Money前身是上世纪30年代GE最早开展的家电分期贷款业务。2004年，伊梅尔特将GE旗下所有消费金融业务全部归入GE Money这个统一品牌，为广大购买的人、零售商和汽车经销商提供信用卡、个人贷款、汽车贷款和租赁、商务旅行和采购卡等业务。在金融危机爆发前，GE Money慢慢的变成了全球最大的零售金融项目提供商之一，为全球54个国家的1.3亿客户提供服务。RealEstate房地产业务则提供房地产相关的资本或投资解决方案，如为并购、办公室再融资和修缮、公寓、零售物业等提供融资服务。
(1)电气行业发家时期(1878-1940年)：1878年，拥有多项专利的发明家托马斯·爱迪生在研制白炽灯泡的过程中创立了爱迪生电灯公司，后经整合形成通用电气公司，公司产品线由照明业务拓展至家电类消费品业务。
(2)多元化与外部扩张时期(1941-1971年)：二战期间，美国在隔岸炮火中迎来了黄金万两与工业蒸蒸日上，公司亦逐渐走向多元化与外部扩张时代，在军工制造业中率先抢滩，成为航空、军工、能源领域的先驱企业。战时的公司亦采取了军事化管理制度，等级分明人员冗杂。
(3)重融整合与变革时期(1972-2000年)：战争结束后，美国经济走向辉煌过后的滞胀时期，公司遭遇了来自外部激烈市场之间的竞争与内部盈利能力变弱的双重压力。通过当时两任CEO的深入改革，包括整顿与合并业务结构、精简层级与裁员、大力扶持金融业务发展等一系列举措，公司最终跨越负面影响实现收入高速增长。
(4)后整合时期(2001年至今)：步入新世纪，公司继续80年代管理层的管理风格，持续精简与出售旗下前景不明朗的业务，同时通过每年数百起的大量收并购巩固自身在电力、能源、医疗、航空等领域的领头羊，并大力研发数字工业基础设施，继续走在工业4.0革命的领头位置。
回溯140年的发展史，通用电气荣枯皆历，由电气业务发迹直到成长为全球有名的公司，多次经历了美国经济发展的关键时点并成功渡过难关。我们大家都希望通古烁今，通过研究行业核心公司如何在历史中经济相对平庸的时期摆脱桎梏，慢慢成长为世界领先的伟大公司，来发掘当下具有相似基因与视野的核心企业。
我们将通用电气的发展历史归纳为“扩张、转型、危机中寻求转机”三个阶段，研究不同阶段下公司的行动。
通用电气于1878年成立，它的前身是爱迪生电灯公司。当时美国还处在蒸汽时代，在爱迪生之前虽然已有弧光灯出现，但由于弧光灯光线刺眼、直视会导致眼睛红肿，所以并未流行。爱迪生发明的白炽灯泡选用了竹炭灯丝，灯光明亮不刺眼、灯丝耐用度高，在纽约地区推出后受到工厂与居民的喜爱。灯泡需要电，爱迪生便在纽约建立了一个中央发电站，为1.2万盏白炽灯供应电源。随着灯泡的逐渐普及，电的使用也逐步从纽约扩展到美国其他州。爱迪生电灯公司屹立于电气时代的潮头，与当时另一大电气龙头合并成立了通用电气公司，并发明了包括发电设备、电气火车头、变压器、X射线成像仪等多种电力基础设备与应用设施，占领了电力系统这一潜力巨大的新兴起的产业的市场。
1905年，通用电气开拓家电市场的首个产品—第一台电烤箱D-12面世。1906年通用的科学家发明了高频交流发电机，使得世界上第一次音频广播得以实现。1909年通用对钨丝技术进行改进，大幅度的提升了灯泡的效用，该技术一直沿用至今。1910年公司又发明了第一台热感应电炉Hotpoint，将美国家庭厨房生活带入新时代。1912年公司在真空管领域的研发为电子组件的发展奠定了基础。此后通用继续加大研发投入，通过开发品类丰富的家庭日用消费品加速美国家庭的电气化，刺激用电需求，实现公司公用事业的持续增长。
同时通用早在1905年就涉足商业金融领域，建立债券和股票公司，为小企业提供资金支持，是其此后多元化发展版图中重要的金融业务板块的最初尝试。
2.1.3 跨越式发展时期(1922-1940)-建立良性循环系统，主导电气行业发展
此阶段虽然处于美国经济萧条期，但通用电气探索了一条卓有成效的保持持续增长、实现跨越式发展的路径：通过建立良性循环系统，即通过日用消费品和工业应用领域的创新，开发刺激对电气发电、传输和分配系统的需求，进而使整个电力系统成为促进公司跨越式发展的强大动力。
通过这种良性循环的增强放大效应，通用电气在电气行业扎稳脚跟，慢慢的变成为行业主导者。配合创业阶段在电气业务中的稳扎稳打，通用此时采用的是传统严格的管理体系，包括集权的组织制度、保守的财务制度、严谨的研发体系，优秀的工业公司的机理在逐渐明晰。截至1940年，通用电气的营业收入已达4.11亿美元，净利润5620万美元，相比1920年3.185亿美元的营业额与3540万美元净利润，在经济萧条时期稳定增长的成绩单为其此后的不断壮大奠定了坚实基础。
2.1.4 多元化发展雏形：把握战时机遇、多领域大展拳脚(1940-1950)
如果说第二次世界大战之前，通用电气还只是一家电气公司，那么第二次世界大战开启了通用电气多元化的鸿篇巨制之路。
战争中军队对国防产品的需求爆发，通用电气抓住时机，大幅扩张国防、飞机、传播及军工制造领域业务，增加军事方面产品的研发与生产，以配合美国的军事行动，这一特殊时期的乘机扩张不仅使通用电气收获了可观的业绩回报：到1950年，通用的营业额达到22.34亿美元，净利润1.797美元;也同样塑造了通用借势多元化的发展思路与格局雏形。战后，通用继续在多元化的道路上探索拓展，先后发明了电视与调频接收器、第一台喷气式发动机，并开始研究核能发电，慢慢的变成为航空、军工、能源领域的先驱企业。
2.1.5 全力多元扩张时期：分权经营适应多元化发展(1950-1970)
经过战时的催化之后，通用的业务布局越发庞大。为了适应不断扩张，日渐多样化复杂的业务体系，通用电气适时变革集权管理体制，实行以业务增长和多样化为导向的分散化经营模式。公司优秀的业绩表现证明了这一战略布局的正确性：到1956年，通用电气制造了20万种独立产品，在100个产业部门拥有350条生产线，并开创了全新且回报率可观的服务业务。截至1970年，通用的营业额增长到87.627亿美元，利润增加到3.285亿美元。这种分权管理体制为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备。但这种组织架构的弊端在于使得原本庞大的管理层更为复杂，埋下了官僚主义的隐患。
战争结束后，美国经济走向辉煌过后的滞胀时期，传统行业整体衰退，内部开始结构性分化。通用电气遭遇了来自外部激烈市场之间的竞争与内部盈利能力变弱的双重压力。正是在这样的严峻形势下，通用电气的在业务和管理中的优秀基因经受考验，逆势发扬。三十年间、两任CEO，深入改革，优化管理、调整业务、全力扩张，最终使通用电气盈利大幅度增长、市值腾空飞跃一度突破六千亿，迎来戴维斯双击，变成全球上盈利能力最强、最值钱的企业。
通用内部分权复杂的管理制度与公司此时的庞大体量和业务增长点不突出的发展阶段不相匹配的弊端越发突出，管理层级繁重低效，内部官僚主义盛行。此时的多元化更像是一个多业务联合大企业，业务之间并没有产生协同效应。被称为“全球第一CEO”的时任总裁韦尔奇先从内部着手，将目标定为把通用打造为以销售和利润为导向的精简灵活的机构，为此进行简化管理层级、大幅裁员等改革举措，高管人数砍掉一半，表现排在最后10%的经理被淘汰，员工裁撤共计122700名，工资岗59290个、小时岗64160个。
组织结构的精简同样被应用到通用的商务流程的优化中，扁平化的无边界组织代替了树状等级式管理模式。为了改善商务流程的运转效率低下，加快信息流速率，提高决策效率，通用建立了群策群力、最佳实践、内部学习等工作模式，发动全员智慧，内部学习、节省流程，提质增效。经过优化后的商务流程激发了通用的产品创造力，1981-1987年，通用电气的产品年均增长率为2%，1988-1990年期间增长翻倍，高达4%。
1) 20世纪80年代美国重工业表现平淡，公司从盈利性出发全面整改已有业务
成为第一第二，或整理售出关闭，画就业务“三个圈”：韦尔奇推行将每个业务打造成为业内第一或第二的狼性文化，检视每个业务单元决定将其整理、售出或关闭，以获得每一条业务线上的极致获利能力。他将通用繁多复杂的64个业务划分为“三个圈”，对每个圈中的业务实行不同的战略规划和资源配置。而对不在圈中的业务则不再支持，据其表现进行剥离或出售。从1981年至1990年，通用通过业务改造出售了200多个业务，这这中间还包括消费电子公司、家用电器公司、中央空调公司等曾经支撑通用利润的主体业务，盘活110亿美元资产，并以此进行了370多次并购，投入210亿美元。
背靠AAA评级，通过资本运作全力发展金融业务：传统金融企业由于业务性质原因极少获得高评级，而通用作为全球唯七家的公司，享有较传统金融机构更低融资成本，而该优势经过杠杆放大就成为公司发展金融业务的最大优势。公司通过自身的低成本获得融资，再加杠杆投入金融业务的拓展中，迅速获得了规模提升。通用在这一段时期大力推动金融资本与制造业相结合，先是将原本小型的消费产品贷款部门，扩展成通用商业银行和提供制造业的贷款保险和金融咨询业务的金融部门。再通过合作收购，实现金融业务的快速扩张。
从产品思维到服务思维，从销售思路到提供解决方案：1981年通用的总收入以制造业贡献为主，到1997年通用来自服务业的收入占比过半。此后，服务业一直是通用电气快速地发展的重要发动引擎。以客户为中心，为客户的问题提供解决方案的业务思路在通用的商业思维中根深蒂固，渗透至公司的基础研究中：一直以客户的真实需求为方向。在七十年代第三产业在整体低迷的经济发展形势中逆势崛起的结构分化中，这一经营导向被证明是极具商业前瞻性和敏锐性的。
将以百分之作为单位计算的出错率提升至百万等级是工业制造史上一个跨时代的分水岭。通用电气严格以六西格玛作为质量管理标准，将所有的业务流程化，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素并加以改进，进而达到更高的客户满意度。
韦尔奇曾这样说：“六西格玛管理方法所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛管理方法的实施慢慢的变成了介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标注之一”、“质量上的问题可以真正使通用从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界最了不起的公司”。据公司统计，六西格玛为公司带来的财务回报超出预期，1998年六西格玛为公司节省了超过7.5亿美元的费用开支，1996年至2000年，通用从实施六西格玛所产生的累积回报达到了50多亿美元。
经过大刀阔斧的内部管理改革与固有业务重构优化之后，通用开始谋求在新的领域与地域寻找机会，此时正值美国第四次并购潮(1981-1989年)，通用电气走在资本运作的风口浪尖上，通过并购入股等手段，快速扩大业务版图。
业务和盈利为导向的多元全球化路径：对于通用电气来说，实现全球化的方式并非将公司开到世界各地，而是以业务为导向将其产业进行全球化资源组合布局，从全世界的任何角落寻找人才、配件、资源。
上述成为第一或第二的原则也被用在其通过大量并购实现多元全球化的决策中，通用以企业盈利为首要目标，跨行业收购了大量企业。其中较为成功的是：1987年，通用将较弱的日常消费电气业务与法国汤姆逊公司的医疗成像业务进行交换，此后，其医疗成像业务在业内遥遥领先，成为公司重要的业务板块。
逆向投资，危机中寻找机会：通用深谙逆向投资的诀窍，在欧洲经济发展形势低迷时期，向欧洲投资了175家医院，收购了法国消费者信用公司Sovac，收购了匈牙利的照明企业Tungscram，向刚开放的东欧市场发动攻势。1995年墨西哥比索奔溃的时候，通用大胆收购16家公司。获得不菲回报。1997年，亚洲陷入金融危机，短短6个月时间，通用在日本投入10亿元进行了大量并购。
网络化管理、营销助力多元全球化：通用利用计算机在企业内部建立了一个庞大的网络系统，把分布在全世界内的销售部门、产品仓库、制造部门和制造厂连接起来，利用网络来优化公司的所有业务流程，进行供应链整合，实现对这一触角遍布全球的庞大帝国的有序、高效管理。
通用在互联网营销方面也表现优异，创建了在线销售、设计、咨询与服务的庞大、精确的网络系统，使其不仅成为快速提供信息、接受反馈、处理问题的渠道，而且成为产品设计的信息源和宝贵的客户信息资料库。
GE金融是当时公司最主要的利润贡献来源20世纪90年代，金融业务慢慢的变成了公司超过半数的收入来源及接近半数的利润来源。GE金融自内部供应链融资起家，通过在美国借款投资海外市场的低税率业务，一方面赚取了贷款利息差，另一方面降低了应纳税额。步入21世纪，GE金融的版图已从产融结合的能源融资、商务机融资全面扩展至消费贷款、商业抵押贷款、保险、中级市场融资等多重领域，而依托AAA评级公司则为金融业务的扩张提供了低成本的融资优势。
互联网泡沫、“911”事件、次贷危机逐一挑战韦尔奇时代的GE金融布局事实上，GE金融于韦尔奇时代的开始扩张，恰好赶上20世纪90年代美国经济全面向好、居民杠杆率一直上升、股市表现强劲的时代，GE金融在历史潮流中踏准了关键时点、规模迅速扩张，而当时第三产业带动的美国经济繁荣并未达到暴露金融风险的水平。韦尔奇将百年工业有突出贡献的公司转型为金融主导企业，获得股东回报率的增长并于2001年功成身退，留给继任者伊梅尔特一个以金融业务为增长主导的通用电气公司。而伊梅尔特在随后16年的公司掌权生涯中大部分时间都继续贯彻着对通用金融的支持，包括调整公司管理结构至金融部门与非金融部门、收购若干信用卡公司、次级贷款放款公司、商业房地产公司等，将GE金融扩张成几乎拥有非银金融全线业务的美国第七大金融公司。
通用金融亦于2001年至2015年被大规模出售削减前实现了利润翻两番的成绩。2001-2007年，通用电气来自金融业务的营业收入和净利润分别增长%及%，同期的整体营业收入及净利润增长率则为%及%。
21世纪初的美国发生了互联网泡沫、“911”事件、以及随后影响更加深远的次贷危机，每一次危机事件都给这家半路出家的年轻金融公司带来了不小的挑战。“911”事件中公司损失了2名员工、1架飞机及6亿美元的保险赔偿金，这是公司金融业务首次面临的系统性风险。随后6年公司收购信用卡公司、次级贷款放款公司、商业房地产公司的举措则为公司在次贷危机的倾覆埋下了祸根。
公司的产业背景深深烙印在金融业务的发展中。GE金融自1932年的家电消费信贷业务起家，70余年来金融业务的发展不能离开围绕客户(不论是机构或个人)及供应商的融资贷款，而韦尔奇及金融危机前的伊梅尔特时代加深了GE金融在消费的人金融及房产业务上的布局。在金融危机发生的2007年，消费者金融和房产业务合计约占据GE金融收入48%、利润30%。
公司单一自筹的资产金额来源则导致公司在次贷危机到来时腹背受敌。在金融业务发展的鼎盛时期，公司分拆金融板块公司的资产规模已能排名全美前十，但是相比传统混业经营金融公司的存贷结合式发展模式，金融公司吸收存款能力薄弱，放贷资金来源几乎全部来自于依托母公司通用电气3A评级的外部融资。悄然恶化的信贷环境使得GE金融在2003-2007年年均资金缺口达211亿美元，2007年一度达到400亿美元。而同期的产业部门则产生年均63亿美元的自由现金流，该部分也被大部分放入至GE金融的资金池。仅靠留存收益拓展金融业务的速度比较缓慢，为了弥补资金缺口，GE金融依靠发行商业票据进行债权融资。在金融危机前，GE集团是全球最大的商业票据发行商，2006年和2007年商业票据借款分别达到1012.79亿美元和1076.77亿美元。多个方面数据显示，2007年，GE金融部门的权益乘数高达11.21，GE集团整体的权益乘数也达到6.89左右，远高于一般的制造业公司。在金融危机之前，GE金融的资产规模、负债比例和收入利润均超过产业板块，占据了集团内的最主要地位。2008年GE金融的借款额与股东权益比例为8.76∶1(产业部门仅为1.1∶10)。
金融危机前的伊梅尔特规划的是一条产业+金融双轮并行的发展道路。金融危机的爆发让伊梅尔特开始思索金融业务对公司战略从注重研发到服务导向的不良后果。回首GE金融成为企业主导业务的二十年来，业绩从快速地增长到增速不断下降，再到遭受系统性金融危机而濒临破产，伊梅尔特认为以金融为核心的多元化发展在经过多年快速地发展后增长已显疲态，问题正在逐一暴露。而支撑通用电气发展的研发实力及电力、航空、医疗三大主营业务，虽然仍保持着全球领先的市场地位，也因企业文化不再注重研发的转型而受到影响。
金融危机后，伊梅尔特开始反思，并认为韦尔奇留给自己的摊子铺得太大，许多业务都距离能源和制造的核心业务太远，这就决定了公司在这种架构治下，是不可能在未来的种种挑战下存活下来的。因此，2009年，伊梅尔特把韦尔奇在多元化时代的遗留业务媒体和娱乐子公司NBC环球卖给了康卡斯特。直到分拆GE金融时，公司工业业务的回报率是17%到18%，而金融服务的回报率仅有6%到7%。
积极研发自救，迸发数字化工业转型火花伊梅尔特的产业+金融发展策略是通过外部并购增强产业部门短期盈利能力，并对长期研发给予长期支持。在不断剥离非产业业务的同时，公司也在提升自身在电力、航空、医疗上的核心研发优势。2009年6月，伊梅尔特和通用电气科学家在思索新制造的喷气发动机装载传感器所生成的数据会产生什么价值，这位日后GE 数字化(GE Digital)部门的组建提供了基础。
研发数字化工业核心产品PredixGE Digital的前身是GE软件部门(GE Software)。这个部门的主要职责是为公司旗下的各个业务部门提供IT技术上的支持。此后，GE Digital部门成立，其中一个重要的缘由是让GE软件部门获得更大的自由和自主权。
通用电气软件战略的最初核心是一款叫做 Predix 的产品。Predix 一开始只是一个软件品牌，用于为通用电气出售的产品提供服务。这个软件的典型用途是在喷气发动机上提供预见性维护功能，减少停机时间。到了 2013 年左右，企业成立了圣拉蒙软件中心，开始将 Predix 扩展到公司的其他工业业务上。公司的基本思路，是由通用电气和外部软件开发者编写在 Predix 上运行的程序。例如，这种软件可以监视油田钻井平台和风电场涡轮机等设备的健康情况，对其运作情况进行微调，以改进性能、降低磨损，适应一直在变化的环境条件。
方向不明，管理混乱，数字化转型名存实亡GE Digital的收入来源于内部业务部门的采购以及第三方的业务合作。所以，当合作伙伴对Predix系统平台表示兴趣的时候，GE Digital的重点是如何获得短期收入，而不是长期合作。
在被称为在“大众点评公司版”的雇主评价网站，GE Digital的平均得分为2.8(满分为5分)。46%的评分者表示会把GE Digital推荐给自己的朋友，只有27%的评分者对的GE Digital的商业前景表示乐观。战略方向模糊、预算缩减、管理和架构混乱、工作不稳定以及糟糕的项目和产品管理是被这些在职或者离职的GE Digital员工提及最多的一些关键词。
公司在推进研发实力的同时，也在通过大举并购实业资产实现产业部门的短期盈利。95亿美元收购英国药厂安玛西亚(Amersham)、100亿美元收购法国阿尔斯通的电力业务。整体而言，公司大部分并购交易事后并未获得预期的回报，仅有在破产拍卖中获得安然公司(Enron Corp)的风力涡轮机是公司值得称道的并购成绩。
阿尔斯通的交易就是个例子。这一笔交易是通用成立130余年来最大的收购案，代表了通用电气向天然气电厂投下的重注，可是他们投注的时候，相应的市场却在收缩。这种情况的发生，一部分原因是可更新能源成本的降低，让天然气遇到了竞争，而另外一部分原因则在于石油和天然气价格的暴跌使得产油国的需求下滑了，而他们当中颇有一些正是通用电气的最大客户。最后，公司手中积压了大量卖不出去的涡轮机。这是个价格不菲的错误：高库存加低需求使得公司的现金流足足减少了30亿美元。
2015年4月10日，通用正式公开宣布金融退出计划，在未来两年内将共完成2000亿美元的瘦身计划。受其影响，加上电力、石油和天然气部门也深陷泥潭，通用正在经历历史上最严重的业绩滑坡，2017年道指上涨25%，通用股价却下跌45%，并遭到标准普尔500、穆迪等降低信用评级的处理。2018年6月通用电气被删出了道琼斯工业指数。
现任总裁约翰弗兰纳里正在积极面对现实、评估问题，以做调整改革。最新制定的改革战略包括三个组成部分：削减成本、明确公司文化、向核心业务收缩。
改造通用的企业文化：强化通用卓越的管理和严格的资本纪律传统。通过调整会计方法，建立更为完善的现金流管理体系，重新强调对自由现金流和资本投资回报率的重视，将管理层的薪酬与公司的自由现金流水平挂钩等方法让通用的财务情况变得更透明，资产负债情况得到一定的改善以化解财务和信用危机。
向核心业务收缩：在未来两年内出售价值200亿美元的资产。剥离非核心资产，重回实业，聚焦可再次生产的能源、电力和航空三大业务。
通用电气历来出将相之才，140年的发展历史中，共计产生了13位优秀的领导人。能够说是通用正确的人才机制培养出杰出的管理精英，也是这些领导人的智慧和忠诚成就了百年通用。总结这些领导人的共性，我们得知他们都是与公司一起成长，从内部选拔而出，平均任职时间为13年，熟悉通用复杂的业务环境，具备突出的学习变革能力，与政府联系紧密等特点。通用这种低频率、稳定的领导人更迭，堪称全球范围内企业界的奇迹。
其中，总裁杰克韦尔奇被称为“最伟大职业经理人”。他曾在股东会中发表讲线年以后，我们大家都希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司变成全球上获利最丰厚、营业范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同种类型的产品中处于世界领头羊。”这不仅仅表明了韦尔奇的宏伟目标，也浓缩了通用历届领导的奋斗精神传承。
这种精神与最具通用特色的优良传统：“接班人计划”密不可分。对于通用的领导者而言，能否成为优秀还取决于他们是不是能够出色的执行“接班人计划”，而在百余载十三任的更替中，通用也早已将这种人才教育培训文化固化成一整套完善的关于接班人计划的管理方法和工具：通常在现任总裁在任的后半段时间开始，就会启动接班人计划，最初的候选人名单有几十人。他们都会参与长时间的接班人职务锻炼计划，在不同的部门里轮岗轮职，以使现任董事会充分了解并根据业绩表现评估其能力。表现优异者进入下一步全面领导力的考察，最终由董事会选出接班人，现任总裁带领引导其接替主持大局的重任。
掌握了技术创新，便是掌握了未来。从爱迪生创建电灯公司-通用电气的前身起，通用就以科技革新而著称。公司在多元化、分散化的业务条线中的技术创新不断挖掘新的业务增长点，使公司在风起云涌的时代变幻中总是超前布局。
从1900年通用建立了美国第一个专门从事基础科学研究的实验室-谷仓实验室，到今天已发展为世界上顶级规模、最多元化的工业研究机构之一，并形成了一套以基础研究为核心的研发流程。仅至1978年，公司被授予的专利达到了创纪录的865项，是第一个达到50,000个专利拥有量的组织。通用在照明技术、电气设备、医疗成像、航空发动机等领域的技术创新都作出了革命性的成就。通用的创新不仅仅是单个产品的创新，而是对多个新行业的创造。
产融结合之路暴露出更多风险：产融结合之路为公司1990-2007年的发展贡献了高速的业绩增长及可喜的股价表现，却也正是金融业务让公司在次贷危机到来时暴露在风险之中，并在20余年不断侵蚀公司的产业业务结构及研发实力。
数字化转型之路亦非一帆风顺：金融危机为公司带来了严重财务损失，而对于技术壁垒高、行业跨度广的数字化转型来说，其收益能力尚不确定，而风险性却是GE这样老牌的传统产业集团转型所必定面临的。当公司遭遇困境时，是否拥抱核心业务发展创新，降低不熟悉领域的风险才是更加稳妥的道路。
从爱迪生到约翰韦尔奇再到约翰弗兰纳里，从电气行业到多元化再到聚焦主业，从传统工业到金融投资再到回归新工业，通用这一庞大复杂的商业帝国是极其独特而宝贵的样本，它的盛衰起伏折射了工业、能源、金融、服务、医疗、科技等众多领域在美国经济、世界发展中的地位变迁;也勾勒了一个百年老店在风起云涌的商业环境中如何输出内在文化品质和工业管理能力，审时度势，借助资本之轮，在多领域多地域博采众长、复制成功;更提出了在新经济的挑战中，传统企业如何重构自身，在商业创新带来的效率优化更具价值的竞争中，扬长避短，续写辉煌。
1) 公司在工业时代开启阶段取得的成功经验可能不适用于当前较为成熟的行业环境;2)公司在电气行业的坚实基础带来的社会地位、政府关系等方面的优势难以复制;3)创新研发失败风险。（编辑：唐梦婕）
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