发布时间：2024-07-24 作者: 新闻中心
1. A股物企营收均值同比增长12.37%，毛利润均值同比增长1.44%
2024年一季度，5家[1]A股物企营业收入均值为11.45亿元，同比增长12.37%。保持营收正增长的企业有4家，其中招商积余的营业收入最高，约为37.05亿元，新大正的营收增速最快，约为19.51%。
利润方面，2024年一季度，5家A股物企毛利润均值约1.41亿元，同比增长1.44%，净利润均值约0.58亿元，同比下降6.95%。其中，招商积余的毛利润与净利润分别为4.18亿元和1.91亿元，均排名第一位。
2024年上半年新增合约面积排名前50的企业，新增合约面积合计约5.6亿平方米，同比下降6.38%。其中，来自关联方的管理面积供给合计9836万平方米，同比下降40.96%，来自第三方外拓的管理面积为4.61亿平方米，同比增长6.98%。
2024年上半年，新增合约面积排名前10的企业，新增合约面积合计2.52亿平方米，同比下降7.59%。其中，来自关联方合约面积为5352.2万平方米，同比下降47.77%，来自第三方外拓合约面积为1.98亿平方米，同比增长约16.68%。
2023年，并购市场进一步降温，披露有关信息的典型案例涉及交易金额约19亿元，相比上年一下子就下降约75%。部分上市公司发布了重要的公告称变更其IPO募资款用途，拟将原先用于收购及战略投资的资金压缩或变更为其他用途，企业战略趋向回归稳健风格，有效提升企业抗风险和抗周期能力。2024年上半年，并购市场进一步降温，未监测到典型并购案例，物业服务企业并购更加理性与谨慎。
2024年上半年，港股物业板块略有企稳，尤其是4月中下旬以来，A股受“国九条”政策刺激及关联方地产利好政策出台、港股受国际资金流入等多方面因素影响，一度出现连续反弹，较最低点略有提升。截至2024年6月28日，行业共有67家上市公司，其中香港主板61家，A股6家，板块总市值约为2210.85亿元，PE均值为12.44（剔除负值）。
从股价表现来看，港股物企股价表现优于A股物企，61家港股物企，6月28日收盘价较年初收盘价涨幅均值为2.29%，22家企业股价增长，其中，领悦服务集团涨幅最高为138.46%；6家A股企业则股价跌幅均值为14.86%，仅1家企业保持增长为特发服务涨幅为36.53%。
2023年，物业服务上市公司应收账款及票据总额达到861.35亿元，同比增长8.54%，较上年一下子就下降33.48个百分点，与营收增速持平，应收与收入增速剪刀差也已较上年一下子就下降25.63个百分点，增速相对可控。
物业上市公司加大预收力度，提高收缴率，2023年经营活动产生的现金流量净额达到294.49亿元，较上年显著改善；净现比回到1以上，2023年达到1.97，为近几年新高。行业风险逐步出清，物业企业正逐步回归现金流逻辑，业绩及估值也将进一步回升。
此外，物业上市公司通过优化组织架构，精简战线，严控销售、管理等费用，提升管理效率，近5年期间费用率保持下降趋势，2023年创新低为8.84%。
2024年上半年，共有34家物业服务上市公司宣布发放2023年年度现金股息，共计分红92.21亿元，创历史上最新的记录。从分红金额看，华润万象生活分红金额最高，为17.63亿元；万物云14.13亿元，紧随其后。派息率超过50%的有13家，其中，碧桂园服务派息率高达335.98%，排名第一，康桥悦生活达96.24%，排名第二。
2024年上半年，港股有8家物企开展了股份回购，包括万物云、绿城服务、德信服务集团、金科服务、永升服务、中海物业、越秀服务和星盛商业。这一些企业2023年经营活动现金流量净额均为正，企业资金相对充裕。万物云的回购金额为7199.81万元，是回购金额最高的企业。
在增值服务及创新型服务业务方面，百强企业已经由大而全的平台模式，转向专注于高潜力细分赛道，实现资源聚焦和垂直化发展，在维持诸如空间运营等传统业务基础之上，发挥近场服务优势，实现部分业务的逆势增长。
2023年，百强企业增值服务收入均值2.36亿元，较上年的2.7亿元下降12.59%，占比为15.23%，较上年下降2.99个百分点。一方面，非业主增值服务收入均值为0.7亿元，较上年的1.05亿元下跌超三成，是增值服务收入下降的根本原因，预计此项业务还将进一步萎缩；另一方面，受限于消费大环境的影响，居民收入预期降低、消费降级等导致需求没有明显增长，社区增值服务收入均值为1.66亿元，与上年基本持平，业务的大幅提振尚待时日。
在百强企业的社区增值服务中，空间运营服务、资产运营服务、社区生活服务仍为主要组成部分，2023年的收入均值分别为5468.8万元、4120.8万元及4470.4万元，合计占社区增值服务收入的比重达84.7%。其中，空间运营服务最重要的包含停车场运营、广告投放或租赁等业务，同比增长4.16%。
美居服务涵盖拎包入住、设计服务、整装旧改等业务。百强企业通过“一站式家居服务”、“个性定制化解决方案”、“一对一”与“去标准化”等措施，在关注新房市场的同时，聚焦旧房焕新，打通产业链条纵向壁垒，成效显著。2023年，百强企业美居服务收入均值达到2141.6万元，同比增长7.36%。百强企业中，除碧桂园服务、雅生活集团等头部企业外，2023年滨江服务等“入局者”表现优异。其中，滨江服务打造以5S为中心的增值服务体系，包括优家服务、优居服务及优享生活服务。优居服务秉承“生活家”软装服务理念，为客户提供格调高雅、时尚、现代化的定制硬装、软装、家装服务等，2023年该板块营收大幅度增长，达到5.32亿元。
在诸多不利环境下，百强企业并未坐以待毙，仍在多赛道积极寻找“出路”，在头部企业的引领下，百强企业有侧重地发力城市服务、IFM等业务，创新型服务收入均值为0.42亿元，同比增长5.0%，保持连续增长态势，占比微幅提升至2.72%。
头部企业或少数重点企业引领百强企业组织创新型服务，更加关注项目盈利能力及回款情况，与基础物业管理服务产生联动，坚守主业，坚持创新，平衡风险与回报。
城市服务呈现业务融合的发展的新趋势，借助智慧化运营平台，将居住小区、街道、办公大楼、公园绿地等业务场景融为一体，从管理到运营、由单体向全域，实现新场景突破。头部企业布局早、业务体量大，规模优势和先发优势显著，别的企业保持跟进态势，纷纷试水，探索新领域，寻求突破和增长机会。
物业服务满意度止住下跌趋势，呈现稳定态势。随着居民对居住品质要求不断的提高，物业服务满意度也在回升。最新调查多个方面数据显示，2024年物业服务满意度相比上年有了小幅提升，达到73.1分。这一成绩的取得，离不开物业企业持续努力和创新，他们通过提供优质服务、加强与居民的沟通互动等方式，赢得了居民的广泛信任和认可。
而行业内领先的物业企业以满意度建设为抓手，注重客户体验，深化生活场景，努力将客户感受上的期望与现实的差距降到最低，提升满意度水平，依托市场口碑、品牌优势获得更加多客户的认可，2024年标杆物业企业满意度达到近五年最好水平90.1分。
保持物业满意度调研的持续性，掌握客户的真实需求及时反馈调整。物业企业通过企业自查、第三方调查、神秘访客等方式，采用网上问卷与现场走访相结合的调查方法，倾听业主真实诉求和服务意见建议，处理问题短板，优化服务内容，改善客户体验，持续促进服务品质、业主满意双重提升。
物业企业强化服务品质监督，提升满意度水平建设。强化问题导向，开展自查自纠。物业企业按照工作方案，对于满意度得分较低的方面，进行面面自查，通过自查自纠，逐渐增强责任意识，尤其是要加强一线工作人员的服务意识培养，及时有效地发现并梳理存在的问题和不足，及时整改。强化绩效考核，以绩效考核为抓手，设立考核目标，确定考核周期，多维度、多层级考核员工，坚持公开、公平和公正的原则，并将考核与职务晋升、培训发展、薪酬调整结合起来，形成企业独特的考核氛围，将客户服务理念与员工考核绑定，形成企业文化的一部分。
卓越的服务的品质，不仅是行业的立身之基，更是持续发展的动力之源。在激烈的市场之间的竞争中，唯有真正以客户为中心，方能深刻洞察市场脉搏，领航发展浪潮。回归高水平质量的发展根基，行业需更加贴近客户服务需求，进一步探索客户痛点与期望，从而定位服务标准。物业企业从管理视角转变为客户体验视角，纷纷设置“体验官”岗位，读懂客户“真实需求”，将服务聚集并落位于客户体验之上，围绕场景、触点、动线、环境等制定标准，实现优质服务落地与提升。
在此基础上，通过一线员工及客户反馈，找出服务与客户期望差距，增加对客户的真实需求了解，提高响应速度，动态调整标准，不停地改进革新服务模式，优化服务工艺，确保为客户提供更精准、有效的服务。同时，建立深度的服务文化，提升企业每一名员工的服务意识和服务精神，将服务的标准化、场景的差异化和需求的个性化有机融合，关注服务过程中的每一个细节，努力为客户打造舒适的服务体验。
科技让生活越来越便捷，物业企业的服务也不断更迭服务：从“有服务”到“优服务”再到“智服务”。随着管理规模的逐步扩大，管理业态的不断丰富，不仅从传统的物业、商写扩展到城市，物业企业通过数字化转型提升管理能力、赋能员工的服务效能，持续优化服务质量与提升客户体验、增强用户满意度，让物业服务更智慧、更高效。比如“AI巡逻车”能及时反馈街头的违章，智能传感器能及时通知保洁人员清理垃圾桶，刷卡、“刷脸”等让业主回家通行更方便，通过远程控制中心，能够及时响应并解决现场问题，精准匹配近场人员调度和高效触达，实现“云调度+人工辅助”。
随着互联网时代的加快速度进行发展，信息传播渠道加速拓宽，物业企业灵活运用传统媒体和新媒体平台做全方位、多触角链接，构建传播矩阵，实现信息传播的无边界、全覆盖。就线上传播方式而言，物业企业不断尝试新型数字媒体渠道，利用“双微一抖”等新媒体传播媒介及自有平台传播渠道，增加品牌曝光度，提升品牌传播的触达率。物业企业利用微信公众号、微信视频号、抖音号，自主设计个性化、实用性功能模块，增加品牌传播的覆盖力度，提升品牌的传播广度，让受众群体通过多渠道、多视角了解企业品牌理念，提升品牌知名度。
2024年上半年，微信公众号阅读量排名前50的企业阅读总量为1843.77万次，微信视频号排名前30的企业视频号观看总量为189.09万次，抖音视频号排名前5的企业点赞+转发量总计36.69万次。
同时，企业热情参加重大活动，细节彰显服务品质，树立品牌形象，助力品牌宣传。重大赛事或重大活动涉及工作条线多、任务繁杂，有软性的服务，也有硬件的保障，从基础服务到增值服务，即需要保障场馆的整洁、人员疏导、突发应急等，也需要保障弱电机房、多媒体屏、智慧灯标、水下救生系统等设备的正常运行，涵盖照明系统、空调系统、电力系统、通风系统等多方面。物业服务企业用绣花功夫、久久为功，扎实达成目标，品质为基，亮专业服务，精益求精，体现企业总实力。同时，大型活动周期长、人员多、备受社会关注，物业企业通过员工穿着、精神面貌、工作内容等都向外界传递品牌理念，树立品牌形象。
不可否认，在房地产供求关系出现重大变化的当下，不少关联地产公司仍旧是支撑物业服务公司发展的重要力量。但是，独立化发展已经是物业企业绕不开的话题，或完全独立，或依靠而非依赖，或选择回归融合发展，不同企业不同发展阶段做出不同选择。
加强独立品牌建设，助力企业市场化高质发展。一方面地产关联方已经对物业企业自身的发展造成了负面影响，包括可能的资金挪用、现金流质押融资等；另一方面，地产关联方无法能够为物业公司可以提供优质项目，物业企业业务量来自关联方进一步压缩至可有可无。此种状态下，物业企业从控股股权到管理层再到品牌的“完全切割”，走市场独立化发展道路合情合理。
物业服务企业针对住宅业态目前都提供一体化的服务产品，即包含基础服务，也包含增值业务，但是又存在差异化。主要体现在人员配置、环境打造、人文设计、智慧化应用等多重维度，进行不同成本的分级分配，做到不一样的品牌服务的合理性、标准化配置。例如，保利物业为保障服务的有效落地，通过三维标准化的方式，对运营标准、服务标准、经营标准做分级分档标准化管理，在品质服务持续稳定的呈现给客户的同时，表现出高中低档阶梯化。
多元业务品牌定位（理念、人群、价值）及品牌落地（经营销售的方式、渠道展示、服务体验）等都有别于传统业务，在多元业务品牌打造方面，物业服务企业应该做区隔化处理。例如，细分赛道中的医院物业和学校物业，物业企业面对的是医护、病人、学生和教师，品牌理念与价值中要纳入关爱、责任，甚至是义务，品牌宣传中要注重突出安全、环境、卫生等，品牌经营销售的方式要彰显人文气息而非明星代言。
在公司整体战略规划方面，物业服务企业“稳”的特征突出，“以稳促进”、“稳中求进”、追求有质量的增长等为2024年上半年主要战略表现。
保持现有的市场占有率，不再盲目扩张，稳定和巩固现有的市场地位。头部企业及区域性企业在追求“规模的广度”基础上更加倾向于追求“规模的厚度”。快速规模化可能会引起组织经营规模和经营事物的规模超出资源和能力的承受范围，进而很快就会出现低效率的情况，因而，新区域拓展热情逐渐消退，聚集核心城市、核心经济带，新市场及新产品需求慢慢地增强。物业服务企业在布局多元业态的同时，规模扩张由分布式、同质化竞争，向集中式、专属化的拓展转变，由随机式的机会型拓展，向追求优势区域密度、优势业态密度和优势产品密度的方向转变。更加关注客户的综合性、系统性需求，积极探索多业务联动的一站式解决方案，改善服务综合效能，在需求新市场和产品新市场上下功夫，提升单面积产值，追求合理经济效益与合理化的增长，实现稳中有进的发展。
目前，物业管理行业由增量市场转向存量市场，头部企业面临规模增长、市场占有率触及瓶颈的局面，别的企业增长亦更加困难。多条线业务延伸，多领域市场整合或许能够打破僵局，但是，多元业务的选择需要注重与基础物业服务的协同性，实现“一杆多枝”，协同发展。
业务间协同性主要体现在，中后台的“统一”管理与前台业务运营的相对“独立性”。物业服务企业借助科技化手段，建立统一的后台管理系统，构建“多对一”、“一对多”的管理格局，根据实际的需求，科学调配、调剂资源配置，统筹管理和运营，提高经营效率，实现成本领先；多元业务是区别于物业基础服务业务的新赛道，保持相对独立的运营，有助于打开市场空间，同时，客户或被动或主动地接受公司可以提供基础物业服务的同时，天然并不等同于企业多元业务开展的目标群体，多元业务的成功开展要基于客户的真实需求，而非业务间的交叉引流，多元业务开展要“依靠而非依赖”主业基础物业服务。
面对政府客户，物业企业提出“一城一策”、“一街一策”等，面对企业客户提出“一企一策”等，根据“场景+需求”，筛选细分赛道，利用自身优势，寻求并实施集中化战略，打造差异化竞争优势。
头部物业服务企业依托自身的资金、规模体量、品牌等优势，针对各自多元业务发展模式进行了创新与探索，并形成了商业上的闭环。目前，轻资产战略被头部企业“放弃”，积极尝试自营模式，有效提升盈利。如，华润万象生活借助万象城、万象汇和万象天地三大产品线竞争优势，有序推进化妆品自营业务试点落地，试点设立消费基金，构建商业生态圈，赋能航道高质量发展。
更多企业要结合战略方向与资源禀赋，理性选择布局赛道。针对多元业务诸多发展机会，物业企业要去伪存真，并最大限度地考虑自身资源禀赋，理性选择进入时机。以基础物业服务为“敲门砖”，优先布局“看得懂”、“易上手”、“做得通”，且符合企业资源配置方向、同时具备差异化优势的新业务。对已经布局的多元业务，要建立复盘机制，根据财务指标、战略方向选择，勇于“做减法”，实现聚焦发展，保证资源的有效利用。
物业服务企业搭建集中化、规模化、一体化的统一业财平台，覆盖核心商业运营业务到财务一体化建设，设计灵活可配置的接口模型、计费模型、单据模型等，快速应对新业务扩张和业务调整。一体化的平台支持业财大数据管理，有效支撑企业业务运营分析和资金风险预测。通过一体化平台能够优化业务流程，实现资金流可追溯，提高信息处理透明度和真实性；同时，提供催款数据支持，精准资金回款预测，帮企业审时度势调整策略，聚焦经营效益，狠抓回款及现金流，以精细化运营提升企业经营效益。
更加强调扁平化，通过多种方式精简组织架构，以追求组织集约与管理扁平的极致，实现组织的从“大”到“精”转变。为提升组织管控效率，物业服务企业过去“能三不四”的管理构架也已有弱化趋势，从传统金字塔组织，向平台化组织演变。在服务领域上，多元业务要聚集，组织层面则要求建设专业团队，且要实现由“专”到“强”的转变。部分物业服务企业设置不一样的业务部门以支撑多元业务开展；较大规模的公司则采取事业部或子公司的形式承接业务，以相对独立的业务单元区隔于别的业务；还有些企业则与外部强势品牌成立子公司，在分担风险的同时，“强强联合”实现跨越式发展。例如，中海物业打造合伙人模式，以项目经理为核心组建“1+N”的作业团队，财务、人力、市场等协助项目经理，紧密合作，保证项目的高质量运营。
随着物业企业对信息化、数字化重视程度的不断加深，物业企业纷纷开展数智建设，目前已进入到系统平台搭建及应用深化期。
岗位物联网化，作业流程化与机械化，服务AI化或许是未来发展的新趋势。通过这一些信息化手段，持续推进业务、人、科技融合，例如跨业务流程作业，显著提升工作流程效率及控制成本。借助科技实现成本精益化管理，持续优化成本科目分级分档标准，围绕各业务节点制定精细的全面预算体系，依托项目信息化管理实现项目运营情况的实时监控与精准纠偏，提升运营过程管控的精益化管理上的水准。另外，企业通过科学技术手段能够实践节能降耗、绿色低碳等可持续发展理念，实现成本标准、服务体验与服务工艺的联通，实现成本与质量的均衡优化。
2024年上半年，物业管理行业政策继续以规范行业发展、建设行业标准为主线，鼓励企业组织多元服务为辅，从全国到各地均出台各类政策，持续构建良好的政策环境，为物业管理行业可持续发展“保驾护航”。
2024年上半年，物业管理行业政策延续往年方向，以规范类政策为重心，明确物业服务内容、人员权责、收费标准等内容，同时一直在优化行业标准，以期全方面提高行业合规性与服务质量，促进行业高质量发展。
规范类政策主要涉及物业管理条例的修订、物业收费机制等强约束性内容，信用建设，公共服务、智慧环卫系统等标准化建设内容，以及安全问题的内容，高效整治行业不合规行为，促进行业健康发展。具体来看，除修订物业管理条例外，规范性政策集中在信用建设与物业收费机制和定价方面。近年来，全国各地针对物业管理行业信用建设有关政策纷纷出台，主要明确信用信息构成采集、评价、修复以及奖惩措施，联动信用信息评价与公司运营，对信用信息评价较低的企业组织重点监督，全力推进以信用为核心的市场监督机制，进一步规范行业市场。
同时，针对物业收费定价政策成为上半年着重关注对象。2024年1月，重庆提出“将住宅前期物业服务收费由现行的政府指导价、市场调节价两种价格管理形式调整为政府指导价一种价格管理形式”，从而规范住宅前期物业收费标准，避免涨价现象。随后，青岛市城阳区、宁夏银川市、武汉市江夏区均发布相关物业费定价机制，明确收费标准，重申指导价。目前来看，物业收费定价似乎开始趋严，但其实我国大部分省市对住宅前期物业收费实行政府指导，对于超过标准的收费能够最终靠审批备案方式进行。
2024年上半年，物业管理行业定调“高品质服务、高水平发展”。《政府工作报告》提出，要“推动商品和服务的品质逐步的提升，更好满足人民群众改善生活需要；推动养老、育幼、家政等服务扩容提质，支持社会力量提供社区服务”，鼓励更多物业服务企业组织多元服务，为行业整体发展指明方向。2024年上半年，指导性与鼓励性政策大多集中在增值服务领域，重点提及打造“物业服务+生活服务”，满足人民群众美好生活需求。
中国房地产在过去很长一段时间侧重于物理空间建设和销售，但随市场需求变化，其增量市场正在放缓。近五年，全国商品房销售面积持续收缩：2023年全国商品房销售面积约11.17亿平方米，同比下降13.92%；2023年全国房地产竣工房屋面积约9.98亿平方米，虽然实现了正增长，但与此同时，全国新开工房地产项目大幅度减少：2023年全国房地产开发企业新开工房屋面积从2021年约20亿平方米一下子就下降至2022年的约12亿平方米，进一步下降至2023年不足10亿平方米。
物业管理作为房地产产业链上的服务运营环节，其增量市场必然受到上游产业高质量发展的深远影响，未来，行业规模增速将继续放缓。目前，虽然行业整体管理规模仍在增长，但增速显著放缓：2023年，港股上市物业企业在管面积均值约为1.50亿平方米，同比增长11.94%，合约面积均值约1.99亿平方米，同比增长仅为1.02%，无论是合约面积还是在管面积， 增速均明显低于此前年份水平；另一方面，早期通过收并购等非常规手段实现规模爆炸式增长的“虚胖”企业已慢慢的出现“消化不良”症状：商誉减值、利润下滑、管理失衡、口碑下降等。
2024年上半年，在上游产业深度调整背景下，物业企业以非业主增值服务为代表的高毛利业务继续收缩，叠加大部分企业的“第二曲线”探索效果不明显，未来行业整体利润率将持续向基础服务水平回归，港股上市物业企业毛利率均值从2021年的29.51%，下降至2022年的25.40%，进一步下滑至2023年的23.95%；同期，净利率均值从13.01%下降至7.83%，进一步调整至6.51%。预计2024年上半年港股上市物企利润率水平将实现探底企稳。
目前行业典型头部及第三方物企的净利率水平集中在4%-10%之间，毛利率大都低于20%。短期看，物业企业的管理能力和服务能力提升，依赖于较高的资产金额的投入，大概率会推升公司运营成本，进而影响企业利润率表现；长远看，行业如果没有新的增长亮点与业务突破，当前的利润率水平可能将是行业常态。
2024中国物业服务市场正在从增量与存量并重的蓝海市场转化为存量主导、增量辅助的红海市场。行业市场形势的重大变化，加剧了企业与企业之间、企业与客户之间的竞争和博弈，推动客户地位快速上升，放大了其对高品质服务的预期；同时，倒逼物业企业破除增量惯性思维，转变经营思路，追求高质量发展。在这场以“活下来”为底线，以“高质量”为目标的转型发展攻坚战中，“等靠要”型的企业将加速出局，独立性强、服务口碑好的企业将在竞争中占据有利位置。
随着优质项目稀缺性的持续上升，物业企业间的内卷竞争不可避免。在市场拓展环节，为了提升竞标成功率，有的企业将“带资进场”、“低价竞标”等极限手段作为存量争夺的标配动作，有的企业推行全员外拓，加大对外拓团队的考核目标；在服务运营环节，为了优化服务品质，有的企业着力打造高标准的服务体系，为业主提供7X24小时的管家服务，有的企业聚焦社区文化建设，为广大业主开展定制化、多元化的社区活动；在内部管理环节，为了压缩和控制成本，有的企业大力推行“扩大化”的集中采购，细化到要求项目清洁使用的抹布都通过“拼单”的方式来采买，将省钱的办法用到了极致。
存量时代，房地产价值重心加速向产业链后端移动，以不动产交易、运营、管理为主的业务成为行业重心，相关企业的商业模式、财务模型、估值体系将被重塑，代表性公司有物业管理公司、房产经纪公司、长租公寓运营商等，其中，物业管理作为房地产开发商的直接关联业务，具有联动效应和先发优势。
物业服务不仅成为维系社区生命力的关键，更是房企转型升级、拓展盈利渠道的重要抓手。在房地产价值重心向产业链后端转移的过程中，物业服务的角色愈发凸显，它不仅是维护小区日常运营的基石，更是提升业主生活品质、增强社区凝聚力的核心力量。优秀的物业服务不仅能有效延长物业的使用寿命，提升物业价值，还能通过高品质的服务体验，构筑强大的品牌壁垒，形成独特的市场竞争力。
物业服务企业作为直接面对终端用户的桥梁，通过提供细致入微的日常维护、安全监控、环境美化、设施升级等基础服务，确保居住环境的舒适与安全。更重要的是，随着科技的进步，智慧物业的兴起让物业服务更加高效、便捷，如智能家居的集成管理、社区APP的线上服务、大数据分析下的个性化需求预测等，极大地提升了服务的响应速度与精准度，满足了现代居民对于便捷生活的需求。物业服务不仅是房地产产业链后端的重要组成部分，而且将在服务经济中发挥愈发突出的作用。
物业服务贯穿于整个房地产后服务市场，具备“刚需+长周期”消费特征，将是服务经济下的“主角”。虽然房地产产业链庞杂，从拿地、规划、设计、工程建设到销售、交付、运营等，但最后落位都是物业企业对空间、设备和人的服务。房地产开发是增量市场逻辑，物业服务是“增量+存量”市场逻辑，即使在房地产开发增速放缓情况下，预计2025年全国物业管理规模仍将达到315亿㎡。
作为专业不动产运营机构，物业服务在科技和资本加持下，将实现业务边界的进一步拓展，并追求从城市到乡村的全域覆盖服务。横向业态拓展：服务业态从住宅单一业态扩展到多元化的非住宅业态；纵向内容扩增：实现对增值服务内容和价值空间的纵向挖掘；全域空间服务：从城市到县域、乡村，进一步向全域服务拓展。
在房地产开发链条中，地产开发与物业管理构成了一个完整的居住生态系统，开发商建设好房子，物业企业提供好服务，两者缺一不可。地产与物业的深度协同在现代房地产行业中扮演着重要角色，它不仅关乎企业市场竞争力的塑造，更是响应消费者对高品质居住环境与个性化服务需求的必然选择。其价值主要体现在主要四个方面：
在项目全周期视角下，从前期规划设计、建设施工、营销推广阶段到后期交付运营，地产与物业在项目不同阶段，地产与物业的协同（简称“地物协同”，下同）重点亦有所区别。对物业企业而言，应将运营和服务经验向前端设计、开发阶段调整；对地产企业而言，应在项目开发阶段充分考虑后期运营实际情况。
在前期规划设计阶段，对于物业企业而言，重点工作是关键节点前置把控。在建设施工阶段，对于物业企业而言，重点工作是施工监督+供应商管理。在营销推广阶段，物业服务作为项目附加值的重要组成部分，其展示与推广对吸引潜在购房者至关重要，此阶段物业企业的重点工作是服务赋能和营销展示。在交付运营阶段，物业企业的重点工作是满意度提升和品牌维护。
增值服务是物业企业商业模式的深化与创新，不仅可以拓宽企业的收入来源，而且体现企业的综合实力与运营水平，未来，物业服务企业开展增值服务将聚焦自身“能力圈”。受外部市场环境变化和企业经营能力差异影响，部分企业的多元业务出现“多而不强”的问题，而标杆企业在开展增值服务时，更加关注自身“能力圈”的边界：如果一项新业务要求企业能力出圈，则要谨慎对待；针对正在开展中的多元业务，标杆企业也会根据自身能力和战略变化，及时做出优化调整，进而实现将企业核心资源、核心能力聚焦到核心业务中来的目标。
未来，越来越多的物业企业将尝试通过“由轻及重”的节奏布局增值服务。现阶段，国内物业企业开展的多元业务基本符合“轻”的抽成模式，这有助于企业迅速在新赛道上做大规模，但此模式也存在明显发展瓶颈，例如，市场竞争激烈、利润水平低等；而物业企业构建自营能力不但有助于企业夯实核心竞争力、创造增量价值，而且能够进一步打开发展空间。
我国庞大的非住宅物业规模奠定了IFM（综合设施管理服务）业务广阔的发展空间。以中国非住宅物业规模作为基础，结合各业态平均物业服务收费水平，综合考虑到IFM服务的溢价水平和市场接受度，在相对保守的情况下以3倍于物业管理费用作为平均收费标准，通过加权平均法估算出预计我国物业管理行业IFM服务市场需求规模将由2023年的7622亿元，增长至2026年的10699亿元，年均复合增长率约为14.07% 。
物业企业在布局IFM领域的实践过程中，基本形成了自上而下的战略导向和自下而上的需求导向两种布局模式，聚焦三大类服务内容：团餐、综合服务和设施管理。例如金科服务、新城悦服务布局团餐业务；招商积余、特发服务主攻设施管理领域；万物云聚焦以互联网总部办公为主的综合服务。
在城市精细化管理背景及“放管服”改革持续推进下，城市治理公共服务市场不断开放，城市服务市场空间不断释放，市场规模不断增长，根据中指研究院测算，2023年物业服务企业拓展城市服务的市场空间约为5947亿元，近几年，（2019-2023年）复合年均增长率达35.91%，预计2025年将增加至的人民币9708亿元，2023-2025年的复合年增长率约为27.76%。
物业企业参与的城市服务项目虽然正在加速落地，但并非每个区域都值得物企进入。一些区域城市管理难度较大，财政预算又比较紧张，企业强行进入或者无法取得良好盈利，或者损害企业自身的品牌美誉度，因此物企在选择进入城市时，既要考量企业自身资源与业务属地的适配程度，例如：政商关系、区域战略、业务协同等企业内在基础条件，也要兼顾并重点关注拟进入城市的多维度指标，例如：财政状况、营商环境、人口总量、城建情况等外部因素。
物业企业在开展城市服务业务过程中，仍面临一些实际问题：第一，服务内容有限：目前仍以市政环卫为主，少数街道有数字化城管、城市管家“智慧平台”业务等；第二，业务拓宽机会未达预期：物企在在中标城市服务项目后，政府再次委托其他业务的机会很少，业务拓宽的难度比较大；第三，利润率低：由于城市服务业务的毛利率低于物企整体毛利率，现阶段城市服务对企业的营收贡献仍大于利润贡献；第四，回款问题：地方财政预算吃紧及账期拉长，导致城市服务业务回款难。
科技建设是产业互联网时代物业企业降本增效、创新业务的重要选项。随着智慧科技在企业组织、业务和战略等层面的广泛渗透，一方面，将从以下三个维度驱动企业的创新发展：一是科技应用带来企业经营效率提升，二是数字要素带来的企业业务能力和经营思维升级，三是科技化建设带来的网络效应，促进企业服务生态资源整合；另一方面，以智慧科技为基础，凭借靠近“人”、“场”、“物”的独特优势，物业企业在追求创新发展过程中，将对自身人才需求和人才结构提出新要求。
企业科技驱动创新发展的基础是人才保障。在行业科技含量提升、业务生态创新的背景下，标杆企业正积极加快人才队伍建设，储备和培养更多具备信息化、智能化及创新管理能力的高素质人才，驱动企业效益持续提升。一方面，在物业企业向精细化、专业化服务集成商转型升级的趋势下，企业更加注重客户体验和市场口碑，需要围绕业主和市场需求，培养专业型人才来驱动企业服务品质的持续提升；另一方面，以AI、物联网等为代表的创新技术与行业的跨界应用日渐成熟，物业企业的创新发展更加依赖具备管创新、科技、营销和管理等方面才能的复合型人才，以满足物业现代化管理和业务多元化的发展需要。
2024年，物业企业通过精简现有员工团队，招聘更多专业人才，实现了组织结构的优化及员工素质的提升，为企业未来发展积蓄能量。从学历结构看，百强企业的从业人员中，本科及以上人员占比12.16%；大专学历人员占比23.15%；高中及以下人员占比分别为64.69%。百强企业从业人员的学历平均水平持续提升。一方面，我国劳动者受教育程度不断提升，物业管理行业也相应呈现出学历普遍提升的趋势；另一方面，由于物业管理行业不断开辟多元新赛道，需要更多学历高、专业性强的人才；更重要的，由于物业行业近年来的深化发展，需要一批懂战略、懂管理、懂资本、懂技术的高素质人才。此外，随着智能设施设备的进一步应用，一定程度上减少了用工数量，而这些大多数为学历较低的基层岗位。
除了传统岗位，物业管理行业的“新兴”岗位越来越多，主要原因在于物业服务企业在不断探索新业务，而不论是发展社区零售、美居服务、房屋经纪、养老服务等社区增值服务，还是布局诸如团餐、能源管理、城市服务等创新型服务赛道，本质上都是物业管理行业跨越到新的专业领域。跨行业发展新业务并不容易，纵观行业近几年的增值服务发展状况便可窥见一斑。物业公司的最大优势就是“近场优势”，而在专业领域的能力短板是制约社区增值服务发展的关键因素。百强企业充分认识到引进专业人才的重要性，制定了严格的专业人才招募标准，逐步搭建起各业务板块的人才团队，为新业务的发展和模式探索注入新动力。
随着企业愈发注重专业化、高素质、复合型人才的培养和引进。物业管理行业已经涌现出了一批业务能力强、综合素质高且具国际视野的优秀职业经理人，他们作为卓越的舵手，正在与行业和企业互相成就、追求共赢，并可能引领行业的发展风帆驶向深蓝。
社区是国家组织体系的神经末梢，社区治理的逻辑深刻反映着国家组织体系的逻辑，物业管理作为服务社区的准公共行业，是国家基层治理水平建设的重要抓手。依照《中央 国务院关于加强基层治理体系和治理能力现代化建设的意见》提出的目标，力争用5年左右时间，“建立起党组织统一领导、政府依法履责、各类组织积极协同、群众广泛参与，自治、法治、德治相结合的基层治理体系”，力争再用10年时间，“基本实现基层治理体系和治理能力现代化，中国特色基层治理制度优势充分展现”。在政策指引下，全国各地积极探索党建引领参与社区治理的路径和模式，探索物业管理发展新格局。
物业企业愈发重视平衡自身经济价值与社会价值之间关系，通过战略驱动和管理创新，落实行业高质量发展目标。部分物业企业积极参与到以老旧小区改造为主的城市更新工作中，对项目进行局部翻新、停车场改造、加装电梯、安装新能源汽车及电动车充电桩、优化垃圾分类等，使年久失修、管理混乱、居住环境较差的老旧小区焕然一新，在提高居民社区生活质量的同时，提升基层社会治理效果；部分物业企业响应国家号召，建设美丽乡村，积极参与消费扶贫、教育扶贫，美化生态，促进乡村产业发展，用实际行动解决“乡愁”。
企业愈发关注可持续发展能力建设。从时间维度来看，一个物业项目的建成一般只需要几年时间，但是后期的物业服务通常却可能要贯穿几十年；从价值维度来看，围绕物业项目产生的建设成本与经营成本相比，前者多为开发单位的一次性投入，规模相对固定，价格波动较小，而后者具有更大的价值弹性空间。因此，在长周期、高价值的物业服务过程中，如何实现低碳、绿色、可持续的发展目标，是物业企业在发展中面临重要课题。
绿色物业是行业未来发展的重要方向，标杆物业企业为满足自身ESG建设和发展需要，持续加大在绿色物业方面的建设力度。万物云、华润万象生活、中海物业等企业已经将绿色物业管理列为企业ESG建设的重要议题，持续加强企业绿色运营管理；保利物业、雅生活集团不断加大在绿色科技方面的研发力度，支撑企业落实可持续发展目标。
建筑、社区、城市将是物业企业未来的发展绿色物业，落实低碳环保的三大核心场景。围绕“建筑”场景，物业企业关键要做好能源管理，通过对建筑基础设施进行节能改造工作，包括照明系统、空调和电梯等设备，充分的利用可再次生产的能源，提高设施设备能效，实现环境效益与经济效益的统一；围绕“社区”场景，物业企业关键要做好服务落地，包括垃圾分类、废物回收、节约能源等；围绕“城市”场景，物业企业关键要做好理念推广，将企业社区绿色运营理念延伸到城市服务中，邀约更多社会主体参与到节能减排的实践中。
能源管理将是物业企业落实绿色、低碳、环保，实现可持续发展的关键环节。目前标杆物业企业应用在能源管理环节的技术最重要的包含：建筑物理环境系统、围护结构系统、制冷空调系统、供暖系统、可再次生产的能源利用系统、绿色照明及智能控制管理系统、电气节能系统及其它能源管理系统。
供应链的绿色低碳管理，将是物业公司实现可持续发展目标的重要抓手。物业服务与终端能源消费、资源使用具有高度的关联性和突出的减排潜力。未来，物业企业通过加强对供应链的绿色低碳管理，提升自身在绿化、保洁、垃圾分类、可再生资源回收以及危废物品处置方面的综合能力，才能实现可持续发展目标。
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